【漾新聞記者陳雯萍／專題報導】從高雄機場搬貨的工讀生，到跨足國際物流、窗簾零配件與歐洲品牌花器代理；從自認「沒有念很多書」，一路念完南台科技大學EMBA、中山大學EMBA，如今再回到國立中山大學攻讀企業管理研究所博士班。瑞得林國際股份有限公司董事長陳冠廷走過近30年的創業路，沒有把成功歸功於膽識或能力，反而一再說：「很多事情，是別人的成全。」
這樣的「讓利哲學」，也成為他一路走到今天最鮮明的企業性格。
近期，瑞得林以「Duoliv child safety安全雙拉控制捲簾」獲得國家玉山獎肯定。對一家專注窗簾零配件研發的企業而言，這不只是一座獎，更是多年投入安全設計與創新研發的成果。
國家玉山獎由中華民國國家企業競爭力發展協會主辦，歷屆獲獎者不乏大型企業。陳冠廷說，公司投入這項產品研發，起點並不是「市場還能賣多少」，而是一個非常直接的問題：能不能讓窗簾更安全？
過去國外曾發生兒童遭窗簾拉繩纏繞而造成傷亡的案例，讓他開始思考，傳統窗簾的繩索設計是否還有改變的可能。
瑞得林最早開發的安全產品，是在窗簾拉繩上設計特殊脫離機制。正常操作時能承受拉力，一旦兒童因意外將重量施加在繩索上，裝置便會自動脫落，以降低纏繞風險。
看似簡單，背後卻是一連串精密的力學控制。
「如果太容易斷，大人一拉就掉；如果太緊，小朋友真的發生危險時又斷不了。」陳冠廷說，第一代安全裝置推出後，在國際市場獲得不錯反應，但他並沒有因此停下。
他反問研發團隊：「既然我們都在想怎麼讓繩子安全脫落，有沒有可能乾脆不要繩子？」
一開始，工程人員認為幾乎不可能，「沒有繩子，窗簾怎麼轉？」但經過數年研發，團隊最終以直桿式操作機構取代傳統繩索，發展出此次獲獎的安全雙拉控制捲簾。
相關技術已取得台灣專利，美國專利亦已通過，目前正進行領證程序。為避免設計在正式上市前遭快速仿製，公司仍相當審慎，待智慧財產權布局更完整後，再推向市場。
這不是瑞得林第一次因設計受到肯定。陳冠廷表示，公司過去曾獲日本Good Design Award、德國iF Design Award、台灣精品獎、火炬獎等國內外獎項近六項，累積相關專利也約10件上下。
但若把時間往回拉30年，他的人生起點，與今日的國際設計獎、專利或博士班，幾乎看不出任何連結。
陳冠廷的創業故事，並不是從資本、學歷或家族事業開始，而是從高雄機場一件一件搬貨開始。
早年就讀遠東工專時，因家境並不寬裕，寒暑假期間，他到高雄機場擔任搬運工，靠體力賺取生活費。每天在貨物之間來回奔走，也讓年輕的他很早就意識到一件事。
「我不能一輩子靠勞力付出來賺錢。」
那個念頭，成為他人生第一次主動轉向的起點。
他沒有離開公司，而是直接向老闆爭取：「有沒有機會讓我去做業務？」
從搬運工轉進業務端，他開始真正接觸客戶、訂單、國際運輸與市場，也一步一步學會物流產業的運作。從最基層的勞力工作，到理解一筆貨物如何跨越國境、如何與客戶談判、如何建立國際網絡，他把同一個產業一路往深處鑽。
做著、學著，他最後又向老闆提出另一個更大的想法——自己出去創業。
讓他至今感念的是，當時的老闆不但沒有阻止，反而鼓勵他：「你自己出去開公司。」
於是，二十七歲的陳冠廷創立人生第一家公司「菁鼎國際物流」。
那時正逢台商大量前往中國大陸投資，許多台灣企業雖然進入上海、深圳等地布局，卻對當地物流業者缺乏信任，尤其涉及跨國貨運時，更希望找到熟悉台灣企業運作模式的合作夥伴。
陳冠廷恰好踩中了這個時代轉折。看準時機，也抓住時機。
他從上海、深圳承接貨物，再串接歐美市場，生意快速成長。回頭看這段經歷，他總把成功說得很淡，「就是運氣好，剛好踩到那個時機點。」但其實，那個機會之所以能被接住，前提仍是他早已從搬運、業務到國際物流，把這個產業一步一步做熟。
更具戲劇性的轉折，發生在多年之後。
有一次，他到上海拜訪當年的老闆。那時老闆已經七十多歲，準備退休。陳冠廷便開口詢問，有沒有可能把自己過去任職的母公司——金鼎國際物流，交給他承接。
這是一個很特別的人生迴圈。
他從金鼎最基層的搬運工做起，轉任業務，再從母公司走出去創立菁鼎；多年以後，又回頭併購自己人生唯一曾經任職過的那家公司。
但當時的他，並沒有足夠資金一次完成併購。
老闆卻再次成全了他。「你慢慢付。」這句話，陳冠廷一直記得。
最後，菁鼎與金鼎整併，合併後沿用「金鼎國際物流」之名。從一個機場搬運工，到成為昔日母公司的承接者，這段經歷也讓他愈來愈相信，一個人的成功，從來不只是自己的能力。
就在事業逐步擴大的過程中，另一位對他影響極深的夥伴也加入了。
這位朋友從英國返台，英文能力強、熟悉國際市場；陳冠廷則坦率承認，自己最大的弱項之一正是語言。
「我英文沒那麼強，做國際物流，英文又非常重要。」
所以他沒有勉強自己什麼都要會，而是選擇找一個比自己更強的人一起走。
這位夥伴後來不只參與金鼎國際物流，也與陳冠廷共同開拓另一個國際事業——逸活園藝，引進歐洲盆器第二品牌ELHO，主攻中高端精品花器、盆器市場。
ELHO在歐洲市場具有高度品牌知名度，產品定位偏向設計、質感與生活美學。逸活園藝將這類高價位、設計導向的盆器引進台灣，逐步打開國內市場，也讓兩人的合作從物流延伸至品牌代理與生活產業。
之後，陳冠廷再創立瑞得林國際股份有限公司，投入國際窗簾零配件與安全系統研發，產品百分之百以外銷市場為主。
三家公司，看似橫跨物流、園藝與窗簾不同產業，背後卻有一個共同特徵：都必須高度面對國際市場，也都少不了那位英文能力強、熟悉海外市場的夥伴。
最後，金鼎國際物流與逸活園藝，都由這位夥伴擔任董事長；陳冠廷自己則擔任瑞得林國際股份有限公司董事長。
外界有時會問他，事業明明是自己一路從無到有做起，為什麼願意把董事長的位置讓給別人？為什麼股份不全部握在自己手上？
這也是陳冠廷談創業時，最少見、卻最鮮明的一段價值觀。
「我們沒有那麼厲害。」他說得很直接。
在他看來，一個人之所以能夠把事業做起來，絕不是因為自己什麼都比別人強。
「如果不是這個朋友進來，我的國際市場不會開拓得那麼快。」
他的英文不是強項，夥伴就補上語言與國際溝通；自己熟悉產業、產品與市場，則在另一端創造價值。
所以在合作關係裡，他從來不認為「創辦人」就應該把所有權力、利益與頭銜抓在自己手上。
「你不是每一件事情都要穩贏。」
在他看來，讓夥伴擔任董事長、讓對方多一些股份，都不是「吃虧」，而是一種長期合作的選擇。
「你讓他掛董事長，讓他股份多一點，我覺得都沒有差。」
因為真正重要的，不是名片上誰的職稱比較大，而是這個團隊能不能一起把市場做大、一起走得更久。
而這位夥伴也用行動回應了他的信任。
瑞得林的窗簾產品百分之百外銷，每當陳冠廷需要海外市場、英文溝通或國際事務協助時，這名夥伴仍幾乎是「百分之百support」。
這讓陳冠廷更加確信，他一路走來最重要的經營哲學，不是「我要贏」，而是「我要讓別人也贏」。
「在合作當下，一定是要讓人家贏，不是什麼都以自己的利益為優先。」這句話，幾乎可以視為陳冠廷30年創業歷程的核心註解。
他看過太多人在生意場上凡事計較，每一筆利益都要占到最大，每一場合作都要自己贏到最後。但他認為，如果什麼都要贏，最終可能反而輸掉夥伴。
「有些人什麼都要贏，贏到最後，他沒有朋友，也沒有事業夥伴。」
所以，他寧可把利益分出去、把位置讓出去，也希望留下真正能夠互相信任、互相補足的人。
而這套「讓利哲學」，並不只是他與股東、夥伴之間的相處方式，更逐漸延伸成他對企業價值的理解。
他開始思考，一家公司做產品，究竟只是為了賺錢，還是能不能再多做一點對人真正有幫助的事情？
瑞得林投入窗簾安全產品研發，就是這個價值觀最具體的呈現。
最初，公司因注意到國外曾發生兒童遭窗簾拉繩纏繞致死的事故，開始思考如何降低這類風險。
第一代產品，是在傳統窗簾拉繩加入安全脫離機制。平常成人正常使用時不能輕易斷開，但一旦兒童意外遭拉繩纏繞、重量超過安全值時，裝置又必須能立即脫離。
產品成功上市、國際市場反應也很好。但陳冠廷沒有因此滿足。
他又問研發人員：「既然我們是在想辦法讓繩子遇到危險時斷掉，那為什麼不乾脆做一個沒有繩子的窗簾？」
研發團隊第一個反應是「不可能」。沒有繩子，窗簾怎麼操作？
但正因為這個問題看似不可能，他們反而花了數年持續研究，最後發展出以直桿操作、取代傳統繩索的安全系統，並進一步完成此次獲國家玉山獎肯定的「安全雙拉控制捲簾」。
從「讓繩子更安全」，走到「乾脆不要有繩子」，表面上是技術創新，背後卻仍是同一種思考：
不是先問「這能不能賺更多錢」，而是先問「這樣對使用的人是不是更好？」
「除了賺錢以外，我們做的東西，對這個世界是有幫助的，我覺得很重要。」這也是陳冠廷談企業時少有的堅持。
他認為，如果人生只追求賺錢，其實市場上還有很多比做製造、做研發更快速的獲利方式；但一家企業如果願意投入多年時間，去解決一個真實存在的安全問題，那份價值就不只是營收。
也因此，陳冠廷的「讓利」，其實有兩個層次。
第一個層次，是在人與人之間。
讓股東贏、讓夥伴贏、讓真正有能力的人擁有位置與利益，不必每一件事都以自己為中心。
第二個層次，是企業與使用者之間。
產品不能只讓公司賺錢，也要讓消費者得到更安全、更好的使用價值。
從金鼎國際物流、逸活園藝，到瑞得林國際，三個看似不同的事業，真正串起它們的，也許並不是產業本身，而是陳冠廷逐漸形成的一套企業哲學。
「很多事情，是別人的成全。」他始終把成功說得很輕。
但正因為他相信自己不是最厲害的人，所以願意讓專業的人站到前面；因為相信企業不是只為自己存在，所以願意把利益、機會與價值分出去。
讓夥伴贏，事業才有機會一起贏；讓產品真正對人有利，企業才有機會走得更久。
從高雄機場搬貨，到創立菁鼎；從回頭承接金鼎，到跨入逸活園藝與瑞得林；從一個人想辦法闖市場，到學會把舞台、利益與位置交給更適合的人，陳冠廷30年的創業路，最後濃縮成的，反而不是「如何贏過別人」。
而是——如何在讓別人也能贏的過程裡，把自己的路走得更遠。
而愈往企業經營深處走，他也愈發現自己不足。
從南台科技大學EMBA，到中山大學EMBA，如今再進入國立中山大學企管博士班攻讀DBA，他形容，「學習，是在堆疊你的高度」。
「以前知道得少，反而會覺得自己很厲害；當你愈學愈多，才發現自己其實微不足道。」
他形容，學習就像「站在巨人的肩膀上」。每一位教授、每一個不同領域的同學、每一次企業案例的討論，都可能成為另一個可以借力的肩膀。站的位置改變了，看事情的高度、廣度與角度，也跟著不同。
對一個已經有近30年創業與企業實戰經驗的人而言，陳冠廷說，中山大學企管博士班帶給他的，並不是重新教他「怎麼做生意」，而是更深層的「思維改變」。
尤其課堂上的企業案例，經常讓他把別人的危機，當成自己的「模擬考題」。
教授不一定直接給答案，而是在師生對談、同學討論中，不斷拋出問題。陳冠廷說，很多時候下課回家後，他腦中仍會繼續思考：「如果這件事情發生在我身上，我會怎麼處理？」
尤其讓陳冠廷感受深刻的，是中山大學企管博士班大量運用真實企業案例，引導學生從經營者角度重新思考危機管理與決策。他說，教授往往不急著告訴學生標準答案，而是透過一個又一個案例，讓大家反覆換位思考：「如果今天你就是這家公司的老闆，你會怎麼辦？如果你是發言人，你第一句話要怎麼說？」
其中，85°C曾經面臨的兩岸市場風波，就是令他印象深刻的一堂課。
陳冠廷舉例，當時蔡英文過境美國期間造訪85°C門市，原本看似單純的一次門市行程，卻因政治因素迅速延燒。消息傳至中國大陸後，部分輿論將事件與政治立場連結，質疑85°C的政治態度是台獨，進而引發抵制聲浪。
對一家在中國大陸擁有龐大市場的連鎖品牌而言，危機瞬間從單一門市事件擴大成為企業經營風暴。
陳冠廷在訪談中回憶，事件發生後，85°C為了回應中國大陸市場壓力，對外表達支持「九二共識」及兩岸和平等立場，試圖平息當地抵制；然而，這項危機處理又迅速引起台灣市場部分消費者反彈。
也就是說，原本企業面對的是中國大陸市場的抵制壓力，但當公司試圖透過政治表態挽救市場後，另一端的台灣消費者又產生不同情緒。
「大陸那邊也掉，台灣這邊也沒了。」
陳冠廷以自己在課堂上的理解形容，品牌在兩邊市場都承受壓力。他並提到，當時案例討論中所看到的市場變化相當劇烈，台灣市場甚至可能萎縮至原有規模的三成左右。對他而言，真正值得研究的並不是這個案例本身，而是企業的一次危機回應，為什麼可能讓原本的單一市場危機，擴大成兩個市場同時承受壓力。
「我們不是在批評它的發言人危機處理到底對不對。」
陳冠廷說，中山大學企管博士班帶給他的訓練，反而是要求自己離開事後評論者的位置，把自己真正放進企業決策核心。
「如果我是85°C的老闆，我怎麼處理？如果我是85°C的發言人，我怎麼處理？」
因為當企業同時面對兩個政治環境、兩個市場與不同消費者價值時，發言人說出的每一句話，都不再只是一句公關文字。
一句話可能救一個市場，也可能傷害另一個市場；原本為了解決危機而做出的回應，也可能成為下一場危機的起點。
這正是陳冠廷從85°C案例看到最深的一層。
「你會覺得，怎麼可能發生這樣的事情？但是它就是會發生。」
也因此，他認為中山的案例教學並不是要學生站在事情發生之後評論企業「哪裡做錯」，而是讓企業經營者提前練習：如果同樣的事情明天發生在自己的公司，自己有沒有能力在第一時間看清楚整個局勢？
第二個讓他受到強烈震撼的案例，則是加拿大戶外品牌始祖鳥（Arc’teryx）與國際知名藝術家蔡國強合作，在西藏高原進行煙火藝術活動所引發的企業危機。
陳冠廷說，這個案例之所以值得企業經營者反覆思考，是因為它並不是「只犯了一個錯」，而是在事件發展過程中出現一連串值得檢討的風險判斷。
首先，就是活動本身。
一個國際知名戶外品牌，選擇在西藏高海拔地區進行大型煙火爆破藝術活動，在事件曝光後立即引發爭議。外界首先質疑的，就是高原地區脆弱生態可能受到的影響；其次則涉及對當地文化、環境與土地的尊重；更大的品牌矛盾在於，一個長期與戶外、自然環境高度連結的國際品牌，為什麼在活動規畫之初，沒有充分預見環境議題可能帶來的巨大反作用力？
「它本來就不應該去喜馬拉雅山放鞭炮，它難道都沒有評估過嗎？」
這是陳冠廷在課堂案例討論中最直接的疑問。
而真正令他感到不可思議的，是危機並沒有在活動受到批評後停止。
事件延燒後，始祖鳥進一步對外說明並致歉，試圖切割或說明活動規畫與藝術創作之間的責任。陳冠廷形容，當企業的說法被外界解讀成將責任推向合作藝術家時，危機不但沒有降溫，反而再度引起中國大陸輿論強烈反彈。
原本外界追問的是：「為什麼要在高原進行這樣的活動？」
後來問題卻變成：「一家國際企業參與了整個活動，出了問題之後，怎麼可以把責任推給藝術家？」
於是，第一層的環境與文化爭議尚未處理完，第二層的企業責任與危機溝通爭議又接著出現。
陳冠廷說，這也是他在中山課堂上與同學反覆討論的關鍵：「這麼大的公司，怎麼可能會發生一連串的錯誤？」
從最初活動地點與形式的選擇，到環境及文化風險評估，再到事件爆發後的公開說明與責任歸屬，每一個環節理論上都應該有專業團隊評估，但最後卻可能一個決策接著一個決策，把企業推向更大的危機。
他在訪談中以「股票大跌」形容市場對事件的劇烈反應，也直言，企業原本面對的是活動本身引起的抵制與批評，後續發言若又讓消費者感覺企業在「甩鍋」，等於在第一個錯誤之後，「又踩了自己一腳」。
「爆破是一個問題，被大家抨擊之後，你又說這是藝術家的問題，結果整個又炸鍋。你會想，這麼大的公司，怎麼可能一連串把事情搞成這樣？」
但陳冠廷強調，課堂討論的目的仍然不是嘲笑一家企業犯錯。真正讓他帶回自己企業的問題是：「如果這件事情發生在我身上呢？」
這個問題，對已經創業近30年的陳冠廷而言，遠比評論別人的成敗更加沉重。
因為他知道，一家公司從零開始，要經過多少人的努力，才能累積品牌、客戶、技術與市場。
「我們經營企業都是兢兢業業的。」
可能20年、30年才建立起來的事業，卻可能因為一個沒有充分評估的決策、一場沒有預想到的事件，甚至一句危機發生後沒有處理好的發言，在短時間內讓市場、消費者與品牌信任一起受到衝擊。
85°C讓他看見的是，企業面對不同市場與政治環境時，一句對外發言可能產生完全不同的連鎖效應；始祖鳥讓他看到的，則是一個活動最初如果沒有做好風險評估，後續每一次危機處理，都可能再製造新的危機。
兩個案例看似完全不同，最後卻回到同一個企業管理核心——危機處理固然重要，但更重要的是危機發生以前，有沒有做好危機管理。
「我覺得這些危機處理，就是我們的練習題。」
陳冠廷說，中山大學帶給他的學習，正是在一次又一次案例裡，逼著自己先去經歷那些「還沒有發生在自己身上的危機」。
當教授不直接給答案，當不同產業背景的同學提出完全不同的觀點，他就必須重新檢視自己原本習以為常的企業判斷。
「如果我是老闆，我怎麼處理？如果我是發言人，我怎麼處理？」
一次次把自己放進別人的危機裡，也一次次拉高自己看企業的高度。
這就是他所說的「站在巨人的肩膀上」。
經營企業近30年，他已經累積大量實戰經驗，但進入中山大學企管博士班之後，他發現，經驗可以告訴自己過去怎麼成功，學習卻可以逼著自己思考：當明天出現一個過去從來沒有遇過的問題時，自己還有沒有能力做出正確判斷？
「你會覺得怎麼可能發生，但它就是會發生。」
而能不能在「不可能」真正發生以前，多想一步、多看一層，正是他認為自己重新走進中山大學教室後，帶回企業最重要的收穫之一。
這也讓陳冠廷更加體會，企業不能只學「危機處理」，更要建立「危機管理」的能力。真正好的危機處理，是在危機尚未形成之前，就具有辨識風險、預判後果與建立應變機制的能力。
「我覺得這些案例，就是我們的練習題。」
這正是他認為中山企管博士班帶給自己最重要的學習之一。數十年的企業實戰經驗讓他知道「事情怎麼做」，而重新進入校園，則讓他有機會抽離日常營運，重新追問「為什麼這樣做」、「還有沒有別的可能」以及「如果環境完全改變，我還能不能做出正確判斷」。
站在巨人的肩膀上，因此不只是知識的累積，更是思維與眼界的重新拉高。
這份學習，也逐漸回到他的企業經營。
面對近年景氣快速起伏，陳冠廷提出一個看似違反傳統企業擴張思維的原則：「把專業做到最強，把規模做到最小。」
他認為，企業並不是愈大愈好。組織一旦過度膨脹，就像大象，當市場環境劇烈改變時，很難迅速轉身；反而是精實的組織，更有能力因應景氣與市場變化。
規模可以小，但專業必須強到無法被取代。
「別人做不了的東西，他就只能來找你。」
而當產品逐漸具備無可取代性，下一個挑戰又隨之而來——創新永遠不能停。
「你只能一直往前走。」
從安全脫落拉繩，到乾脆拿掉繩索；從台灣專利到美國布局，他深知，再好的技術都有被追趕的一天。
而一路走來，他對企業存在價值的思考，也不再只有營收與獲利。
陳冠廷說，如果企業只為了賺錢，其實市場上還有很多可能更容易獲利的方式；但他更在意的是，自己做出來的東西，除了創造營收之外，是否真的「對這個世界有幫助」。
這一次獲得國家玉山獎肯定的產品，正來自這樣的起心動念。
從最早思考「如何讓繩子在危險時脫落」，到後來進一步追問「為什麼不能完全沒有繩子」，看似只是產品設計上的一步，背後卻是企業從使用者安全出發的價值選擇。
回顧近30年的創業路，陳冠廷沒有給自己一套華麗的成功學。
「就是認真。」
停了一下，他又補上一句：「還有不要什麼都跟人家爭。」
從搬運工、業務，到創業者；從覺得自己看見全世界，到承認自己的渺小；從追求公司成長，到思考產品是否真正對人有幫助，陳冠廷的企業人生似乎也完成了另一種轉變。
如今的他，仍回到中山大學企管博士班的教室裡，聽教授提出問題、和來自不同領域的同學討論企業案例，再把課堂上的思辨帶回自己經營多年的企業。
對他而言，攻讀博士不是企業有成之後為自己增加的一項頭銜，而是讓自己在走過近30年創業路後，仍然願意承認「我還有不知道的事情」。
因為知道自己的有限，所以願意讓利；因為知道自己的不足，所以持續學習；也因為一次次站上不同「巨人的肩膀」，他看見的不只是更大的市場，也看見企業經營背後更大的風險、責任與可能。
從機場搬運工一路走到國家玉山獎，陳冠廷仍在學習。
只是今天的他站得比30年前更高，看的也不再只是眼前的一筆生意，而是下一個企業決策來臨之前，自己能不能比昨天再多看一步、再遠一點。
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【漾新聞記者陳雯萍／專題報導】從高雄機場搬貨的工讀生，到跨足國際物流、窗簾零配件與歐洲品牌花器代理；從自認「沒有念很多書」，一路念完南台科技大學EMBA、中山大學EMBA，如今再回到國立中山大學攻讀企業管理研究所博士班。瑞得林國際股份有限公司董事長陳冠廷走過近30年的創業路，沒有把成功歸功於膽識或能力，反而一再說：「很多事情，是別人的成全。」
這樣的「讓利哲學」，也成為他一路走到今天最鮮明的企業性格。
近期，瑞得林以「Duoliv child safety安全雙拉控制捲簾」獲得國家玉山獎肯定。對一家專注窗簾零配件研發的企業而言，這不只是一座獎，更是多年投入安全設計與創新研發的成果。
國家玉山獎由中華民國國家企業競爭力發展協會主辦，歷屆獲獎者不乏大型企業。陳冠廷說，公司投入這項產品研發，起點並不是「市場還能賣多少」，而是一個非常直接的問題：能不能讓窗簾更安全？
過去國外曾發生兒童遭窗簾拉繩纏繞而造成傷亡的案例，讓他開始思考，傳統窗簾的繩索設計是否還有改變的可能。
瑞得林最早開發的安全產品，是在窗簾拉繩上設計特殊脫離機制。正常操作時能承受拉力，一旦兒童因意外將重量施加在繩索上，裝置便會自動脫落，以降低纏繞風險。
看似簡單，背後卻是一連串精密的力學控制。
「如果太容易斷，大人一拉就掉；如果太緊，小朋友真的發生危險時又斷不了。」陳冠廷說，第一代安全裝置推出後，在國際市場獲得不錯反應，但他並沒有因此停下。
他反問研發團隊：「既然我們都在想怎麼讓繩子安全脫落，有沒有可能乾脆不要繩子？」
一開始，工程人員認為幾乎不可能，「沒有繩子，窗簾怎麼轉？」但經過數年研發，團隊最終以直桿式操作機構取代傳統繩索，發展出此次獲獎的安全雙拉控制捲簾。
相關技術已取得台灣專利，美國專利亦已通過，目前正進行領證程序。為避免設計在正式上市前遭快速仿製，公司仍相當審慎，待智慧財產權布局更完整後，再推向市場。
這不是瑞得林第一次因設計受到肯定。陳冠廷表示，公司過去曾獲日本Good Design Award、德國iF Design Award、台灣精品獎、火炬獎等國內外獎項近六項，累積相關專利也約10件上下。
但若把時間往回拉30年，他的人生起點，與今日的國際設計獎、專利或博士班，幾乎看不出任何連結。
陳冠廷的創業故事，並不是從資本、學歷或家族事業開始，而是從高雄機場一件一件搬貨開始。
早年就讀遠東工專時，因家境並不寬裕，寒暑假期間，他到高雄機場擔任搬運工，靠體力賺取生活費。每天在貨物之間來回奔走，也讓年輕的他很早就意識到一件事。
「我不能一輩子靠勞力付出來賺錢。」
那個念頭，成為他人生第一次主動轉向的起點。
他沒有離開公司，而是直接向老闆爭取：「有沒有機會讓我去做業務？」
從搬運工轉進業務端，他開始真正接觸客戶、訂單、國際運輸與市場，也一步一步學會物流產業的運作。從最基層的勞力工作，到理解一筆貨物如何跨越國境、如何與客戶談判、如何建立國際網絡，他把同一個產業一路往深處鑽。
做著、學著，他最後又向老闆提出另一個更大的想法——自己出去創業。
讓他至今感念的是，當時的老闆不但沒有阻止，反而鼓勵他：「你自己出去開公司。」
於是，二十七歲的陳冠廷創立人生第一家公司「菁鼎國際物流」。
那時正逢台商大量前往中國大陸投資，許多台灣企業雖然進入上海、深圳等地布局，卻對當地物流業者缺乏信任，尤其涉及跨國貨運時，更希望找到熟悉台灣企業運作模式的合作夥伴。
陳冠廷恰好踩中了這個時代轉折。看準時機，也抓住時機。
他從上海、深圳承接貨物，再串接歐美市場，生意快速成長。回頭看這段經歷，他總把成功說得很淡，「就是運氣好，剛好踩到那個時機點。」但其實，那個機會之所以能被接住，前提仍是他早已從搬運、業務到國際物流，把這個產業一步一步做熟。
更具戲劇性的轉折，發生在多年之後。
有一次，他到上海拜訪當年的老闆。那時老闆已經七十多歲，準備退休。陳冠廷便開口詢問，有沒有可能把自己過去任職的母公司——金鼎國際物流，交給他承接。
這是一個很特別的人生迴圈。
他從金鼎最基層的搬運工做起，轉任業務，再從母公司走出去創立菁鼎；多年以後，又回頭併購自己人生唯一曾經任職過的那家公司。
但當時的他，並沒有足夠資金一次完成併購。
老闆卻再次成全了他。「你慢慢付。」這句話，陳冠廷一直記得。
最後，菁鼎與金鼎整併，合併後沿用「金鼎國際物流」之名。從一個機場搬運工，到成為昔日母公司的承接者，這段經歷也讓他愈來愈相信，一個人的成功，從來不只是自己的能力。
就在事業逐步擴大的過程中，另一位對他影響極深的夥伴也加入了。
這位朋友從英國返台，英文能力強、熟悉國際市場；陳冠廷則坦率承認，自己最大的弱項之一正是語言。
「我英文沒那麼強，做國際物流，英文又非常重要。」
所以他沒有勉強自己什麼都要會，而是選擇找一個比自己更強的人一起走。
這位夥伴後來不只參與金鼎國際物流，也與陳冠廷共同開拓另一個國際事業——逸活園藝，引進歐洲盆器第二品牌ELHO，主攻中高端精品花器、盆器市場。
ELHO在歐洲市場具有高度品牌知名度，產品定位偏向設計、質感與生活美學。逸活園藝將這類高價位、設計導向的盆器引進台灣，逐步打開國內市場，也讓兩人的合作從物流延伸至品牌代理與生活產業。
之後，陳冠廷再創立瑞得林國際股份有限公司，投入國際窗簾零配件與安全系統研發，產品百分之百以外銷市場為主。
三家公司，看似橫跨物流、園藝與窗簾不同產業，背後卻有一個共同特徵：都必須高度面對國際市場，也都少不了那位英文能力強、熟悉海外市場的夥伴。
最後，金鼎國際物流與逸活園藝，都由這位夥伴擔任董事長；陳冠廷自己則擔任瑞得林國際股份有限公司董事長。
外界有時會問他，事業明明是自己一路從無到有做起，為什麼願意把董事長的位置讓給別人？為什麼股份不全部握在自己手上？
這也是陳冠廷談創業時，最少見、卻最鮮明的一段價值觀。
「我們沒有那麼厲害。」他說得很直接。
在他看來，一個人之所以能夠把事業做起來，絕不是因為自己什麼都比別人強。
「如果不是這個朋友進來，我的國際市場不會開拓得那麼快。」
他的英文不是強項，夥伴就補上語言與國際溝通；自己熟悉產業、產品與市場，則在另一端創造價值。
所以在合作關係裡，他從來不認為「創辦人」就應該把所有權力、利益與頭銜抓在自己手上。
「你不是每一件事情都要穩贏。」
在他看來，讓夥伴擔任董事長、讓對方多一些股份，都不是「吃虧」，而是一種長期合作的選擇。
「你讓他掛董事長，讓他股份多一點，我覺得都沒有差。」
因為真正重要的，不是名片上誰的職稱比較大，而是這個團隊能不能一起把市場做大、一起走得更久。
而這位夥伴也用行動回應了他的信任。
瑞得林的窗簾產品百分之百外銷，每當陳冠廷需要海外市場、英文溝通或國際事務協助時，這名夥伴仍幾乎是「百分之百support」。
這讓陳冠廷更加確信，他一路走來最重要的經營哲學，不是「我要贏」，而是「我要讓別人也贏」。
「在合作當下，一定是要讓人家贏，不是什麼都以自己的利益為優先。」這句話，幾乎可以視為陳冠廷30年創業歷程的核心註解。
他看過太多人在生意場上凡事計較，每一筆利益都要占到最大，每一場合作都要自己贏到最後。但他認為，如果什麼都要贏，最終可能反而輸掉夥伴。
「有些人什麼都要贏，贏到最後，他沒有朋友，也沒有事業夥伴。」
所以，他寧可把利益分出去、把位置讓出去，也希望留下真正能夠互相信任、互相補足的人。
而這套「讓利哲學」，並不只是他與股東、夥伴之間的相處方式，更逐漸延伸成他對企業價值的理解。
他開始思考，一家公司做產品，究竟只是為了賺錢，還是能不能再多做一點對人真正有幫助的事情？
瑞得林投入窗簾安全產品研發，就是這個價值觀最具體的呈現。
最初，公司因注意到國外曾發生兒童遭窗簾拉繩纏繞致死的事故，開始思考如何降低這類風險。
第一代產品，是在傳統窗簾拉繩加入安全脫離機制。平常成人正常使用時不能輕易斷開，但一旦兒童意外遭拉繩纏繞、重量超過安全值時，裝置又必須能立即脫離。
產品成功上市、國際市場反應也很好。但陳冠廷沒有因此滿足。
他又問研發人員：「既然我們是在想辦法讓繩子遇到危險時斷掉，那為什麼不乾脆做一個沒有繩子的窗簾？」
研發團隊第一個反應是「不可能」。沒有繩子，窗簾怎麼操作？
但正因為這個問題看似不可能，他們反而花了數年持續研究，最後發展出以直桿操作、取代傳統繩索的安全系統，並進一步完成此次獲國家玉山獎肯定的「安全雙拉控制捲簾」。
從「讓繩子更安全」，走到「乾脆不要有繩子」，表面上是技術創新，背後卻仍是同一種思考：
不是先問「這能不能賺更多錢」，而是先問「這樣對使用的人是不是更好？」
「除了賺錢以外，我們做的東西，對這個世界是有幫助的，我覺得很重要。」這也是陳冠廷談企業時少有的堅持。
他認為，如果人生只追求賺錢，其實市場上還有很多比做製造、做研發更快速的獲利方式；但一家企業如果願意投入多年時間，去解決一個真實存在的安全問題，那份價值就不只是營收。
也因此，陳冠廷的「讓利」，其實有兩個層次。
第一個層次，是在人與人之間。
讓股東贏、讓夥伴贏、讓真正有能力的人擁有位置與利益，不必每一件事都以自己為中心。
第二個層次，是企業與使用者之間。
產品不能只讓公司賺錢，也要讓消費者得到更安全、更好的使用價值。
從金鼎國際物流、逸活園藝，到瑞得林國際，三個看似不同的事業，真正串起它們的，也許並不是產業本身，而是陳冠廷逐漸形成的一套企業哲學。
「很多事情，是別人的成全。」他始終把成功說得很輕。
但正因為他相信自己不是最厲害的人，所以願意讓專業的人站到前面；因為相信企業不是只為自己存在，所以願意把利益、機會與價值分出去。
讓夥伴贏，事業才有機會一起贏；讓產品真正對人有利，企業才有機會走得更久。
從高雄機場搬貨，到創立菁鼎；從回頭承接金鼎，到跨入逸活園藝與瑞得林；從一個人想辦法闖市場，到學會把舞台、利益與位置交給更適合的人，陳冠廷30年的創業路，最後濃縮成的，反而不是「如何贏過別人」。
而是——如何在讓別人也能贏的過程裡，把自己的路走得更遠。
而愈往企業經營深處走，他也愈發現自己不足。
從南台科技大學EMBA，到中山大學EMBA，如今再進入國立中山大學企管博士班攻讀DBA，他形容，「學習，是在堆疊你的高度」。
「以前知道得少，反而會覺得自己很厲害；當你愈學愈多，才發現自己其實微不足道。」
他形容，學習就像「站在巨人的肩膀上」。每一位教授、每一個不同領域的同學、每一次企業案例的討論，都可能成為另一個可以借力的肩膀。站的位置改變了，看事情的高度、廣度與角度，也跟著不同。
對一個已經有近30年創業與企業實戰經驗的人而言，陳冠廷說，中山大學企管博士班帶給他的，並不是重新教他「怎麼做生意」，而是更深層的「思維改變」。
尤其課堂上的企業案例，經常讓他把別人的危機，當成自己的「模擬考題」。
教授不一定直接給答案，而是在師生對談、同學討論中，不斷拋出問題。陳冠廷說，很多時候下課回家後，他腦中仍會繼續思考：「如果這件事情發生在我身上，我會怎麼處理？」
尤其讓陳冠廷感受深刻的，是中山大學企管博士班大量運用真實企業案例，引導學生從經營者角度重新思考危機管理與決策。他說，教授往往不急著告訴學生標準答案，而是透過一個又一個案例，讓大家反覆換位思考：「如果今天你就是這家公司的老闆，你會怎麼辦？如果你是發言人，你第一句話要怎麼說？」
其中，85°C曾經面臨的兩岸市場風波，就是令他印象深刻的一堂課。
陳冠廷舉例，當時蔡英文過境美國期間造訪85°C門市，原本看似單純的一次門市行程，卻因政治因素迅速延燒。消息傳至中國大陸後，部分輿論將事件與政治立場連結，質疑85°C的政治態度是台獨，進而引發抵制聲浪。
對一家在中國大陸擁有龐大市場的連鎖品牌而言，危機瞬間從單一門市事件擴大成為企業經營風暴。
陳冠廷在訪談中回憶，事件發生後，85°C為了回應中國大陸市場壓力，對外表達支持「九二共識」及兩岸和平等立場，試圖平息當地抵制；然而，這項危機處理又迅速引起台灣市場部分消費者反彈。
也就是說，原本企業面對的是中國大陸市場的抵制壓力，但當公司試圖透過政治表態挽救市場後，另一端的台灣消費者又產生不同情緒。
「大陸那邊也掉，台灣這邊也沒了。」
陳冠廷以自己在課堂上的理解形容，品牌在兩邊市場都承受壓力。他並提到，當時案例討論中所看到的市場變化相當劇烈，台灣市場甚至可能萎縮至原有規模的三成左右。對他而言，真正值得研究的並不是這個案例本身，而是企業的一次危機回應，為什麼可能讓原本的單一市場危機，擴大成兩個市場同時承受壓力。
「我們不是在批評它的發言人危機處理到底對不對。」
陳冠廷說，中山大學企管博士班帶給他的訓練，反而是要求自己離開事後評論者的位置，把自己真正放進企業決策核心。
「如果我是85°C的老闆，我怎麼處理？如果我是85°C的發言人，我怎麼處理？」
因為當企業同時面對兩個政治環境、兩個市場與不同消費者價值時，發言人說出的每一句話，都不再只是一句公關文字。
一句話可能救一個市場，也可能傷害另一個市場；原本為了解決危機而做出的回應，也可能成為下一場危機的起點。
這正是陳冠廷從85°C案例看到最深的一層。
「你會覺得，怎麼可能發生這樣的事情？但是它就是會發生。」
也因此，他認為中山的案例教學並不是要學生站在事情發生之後評論企業「哪裡做錯」，而是讓企業經營者提前練習：如果同樣的事情明天發生在自己的公司，自己有沒有能力在第一時間看清楚整個局勢？
第二個讓他受到強烈震撼的案例，則是加拿大戶外品牌始祖鳥（Arc’teryx）與國際知名藝術家蔡國強合作，在西藏高原進行煙火藝術活動所引發的企業危機。
陳冠廷說，這個案例之所以值得企業經營者反覆思考，是因為它並不是「只犯了一個錯」，而是在事件發展過程中出現一連串值得檢討的風險判斷。
首先，就是活動本身。
一個國際知名戶外品牌，選擇在西藏高海拔地區進行大型煙火爆破藝術活動，在事件曝光後立即引發爭議。外界首先質疑的，就是高原地區脆弱生態可能受到的影響；其次則涉及對當地文化、環境與土地的尊重；更大的品牌矛盾在於，一個長期與戶外、自然環境高度連結的國際品牌，為什麼在活動規畫之初，沒有充分預見環境議題可能帶來的巨大反作用力？
「它本來就不應該去喜馬拉雅山放鞭炮，它難道都沒有評估過嗎？」
這是陳冠廷在課堂案例討論中最直接的疑問。
而真正令他感到不可思議的，是危機並沒有在活動受到批評後停止。
事件延燒後，始祖鳥進一步對外說明並致歉，試圖切割或說明活動規畫與藝術創作之間的責任。陳冠廷形容，當企業的說法被外界解讀成將責任推向合作藝術家時，危機不但沒有降溫，反而再度引起中國大陸輿論強烈反彈。
原本外界追問的是：「為什麼要在高原進行這樣的活動？」
後來問題卻變成：「一家國際企業參與了整個活動，出了問題之後，怎麼可以把責任推給藝術家？」
於是，第一層的環境與文化爭議尚未處理完，第二層的企業責任與危機溝通爭議又接著出現。
陳冠廷說，這也是他在中山課堂上與同學反覆討論的關鍵：「這麼大的公司，怎麼可能會發生一連串的錯誤？」
從最初活動地點與形式的選擇，到環境及文化風險評估，再到事件爆發後的公開說明與責任歸屬，每一個環節理論上都應該有專業團隊評估，但最後卻可能一個決策接著一個決策，把企業推向更大的危機。
他在訪談中以「股票大跌」形容市場對事件的劇烈反應，也直言，企業原本面對的是活動本身引起的抵制與批評，後續發言若又讓消費者感覺企業在「甩鍋」，等於在第一個錯誤之後，「又踩了自己一腳」。
「爆破是一個問題，被大家抨擊之後，你又說這是藝術家的問題，結果整個又炸鍋。你會想，這麼大的公司，怎麼可能一連串把事情搞成這樣？」
但陳冠廷強調，課堂討論的目的仍然不是嘲笑一家企業犯錯。真正讓他帶回自己企業的問題是：「如果這件事情發生在我身上呢？」
這個問題，對已經創業近30年的陳冠廷而言，遠比評論別人的成敗更加沉重。
因為他知道，一家公司從零開始，要經過多少人的努力，才能累積品牌、客戶、技術與市場。
「我們經營企業都是兢兢業業的。」
可能20年、30年才建立起來的事業，卻可能因為一個沒有充分評估的決策、一場沒有預想到的事件，甚至一句危機發生後沒有處理好的發言，在短時間內讓市場、消費者與品牌信任一起受到衝擊。
85°C讓他看見的是，企業面對不同市場與政治環境時，一句對外發言可能產生完全不同的連鎖效應；始祖鳥讓他看到的，則是一個活動最初如果沒有做好風險評估，後續每一次危機處理，都可能再製造新的危機。
兩個案例看似完全不同，最後卻回到同一個企業管理核心——危機處理固然重要，但更重要的是危機發生以前，有沒有做好危機管理。
「我覺得這些危機處理，就是我們的練習題。」
陳冠廷說，中山大學帶給他的學習，正是在一次又一次案例裡，逼著自己先去經歷那些「還沒有發生在自己身上的危機」。
當教授不直接給答案，當不同產業背景的同學提出完全不同的觀點，他就必須重新檢視自己原本習以為常的企業判斷。
「如果我是老闆，我怎麼處理？如果我是發言人，我怎麼處理？」
一次次把自己放進別人的危機裡，也一次次拉高自己看企業的高度。
這就是他所說的「站在巨人的肩膀上」。
經營企業近30年，他已經累積大量實戰經驗，但進入中山大學企管博士班之後，他發現，經驗可以告訴自己過去怎麼成功，學習卻可以逼著自己思考：當明天出現一個過去從來沒有遇過的問題時，自己還有沒有能力做出正確判斷？
「你會覺得怎麼可能發生，但它就是會發生。」
而能不能在「不可能」真正發生以前，多想一步、多看一層，正是他認為自己重新走進中山大學教室後，帶回企業最重要的收穫之一。
這也讓陳冠廷更加體會，企業不能只學「危機處理」，更要建立「危機管理」的能力。真正好的危機處理，是在危機尚未形成之前，就具有辨識風險、預判後果與建立應變機制的能力。
「我覺得這些案例，就是我們的練習題。」
這正是他認為中山企管博士班帶給自己最重要的學習之一。數十年的企業實戰經驗讓他知道「事情怎麼做」，而重新進入校園，則讓他有機會抽離日常營運，重新追問「為什麼這樣做」、「還有沒有別的可能」以及「如果環境完全改變，我還能不能做出正確判斷」。
站在巨人的肩膀上，因此不只是知識的累積，更是思維與眼界的重新拉高。
這份學習，也逐漸回到他的企業經營。
面對近年景氣快速起伏，陳冠廷提出一個看似違反傳統企業擴張思維的原則：「把專業做到最強，把規模做到最小。」
他認為，企業並不是愈大愈好。組織一旦過度膨脹，就像大象，當市場環境劇烈改變時，很難迅速轉身；反而是精實的組織，更有能力因應景氣與市場變化。
規模可以小，但專業必須強到無法被取代。
「別人做不了的東西，他就只能來找你。」
而當產品逐漸具備無可取代性，下一個挑戰又隨之而來——創新永遠不能停。
「你只能一直往前走。」
從安全脫落拉繩，到乾脆拿掉繩索；從台灣專利到美國布局，他深知，再好的技術都有被追趕的一天。
而一路走來，他對企業存在價值的思考，也不再只有營收與獲利。
陳冠廷說，如果企業只為了賺錢，其實市場上還有很多可能更容易獲利的方式；但他更在意的是，自己做出來的東西，除了創造營收之外，是否真的「對這個世界有幫助」。
這一次獲得國家玉山獎肯定的產品，正來自這樣的起心動念。
從最早思考「如何讓繩子在危險時脫落」，到後來進一步追問「為什麼不能完全沒有繩子」，看似只是產品設計上的一步，背後卻是企業從使用者安全出發的價值選擇。
回顧近30年的創業路，陳冠廷沒有給自己一套華麗的成功學。
「就是認真。」
停了一下，他又補上一句：「還有不要什麼都跟人家爭。」
從搬運工、業務，到創業者；從覺得自己看見全世界，到承認自己的渺小；從追求公司成長，到思考產品是否真正對人有幫助，陳冠廷的企業人生似乎也完成了另一種轉變。
如今的他，仍回到中山大學企管博士班的教室裡，聽教授提出問題、和來自不同領域的同學討論企業案例，再把課堂上的思辨帶回自己經營多年的企業。
對他而言，攻讀博士不是企業有成之後為自己增加的一項頭銜，而是讓自己在走過近30年創業路後，仍然願意承認「我還有不知道的事情」。
因為知道自己的有限，所以願意讓利；因為知道自己的不足，所以持續學習；也因為一次次站上不同「巨人的肩膀」，他看見的不只是更大的市場，也看見企業經營背後更大的風險、責任與可能。
從機場搬運工一路走到國家玉山獎，陳冠廷仍在學習。
只是今天的他站得比30年前更高，看的也不再只是眼前的一筆生意，而是下一個企業決策來臨之前，自己能不能比昨天再多看一步、再遠一點。
【版權所有 翻印必究】#漾新聞 #高雄 #中山大學 #企管博士班 #DBA #陳冠廷 #瑞得林 #國家玉山獎 #創業 #企業管理 #金鼎國際物流 #逸活園藝 看更多新聞請點選【漾新聞官網】https://www.youngnews3631.com 看完整新聞請點選 漾新聞「即時新聞」 https://www.youngnews3631.com/news_home.php
原文網址：漾新聞專題｜從機場搬運工到玉山獎 陳冠廷「讓利哲學」走出30年創業路 如今站在巨人肩膀再看企業人生 https://www.youngnews3631.com/news_detail.php?NewsID=17970
【漾新聞記者陳雯萍／專題報導】從高雄機場搬貨的工讀生，到跨足國際物流、窗簾零配件與歐洲品牌花器代理；從自認「沒有念很多書」，一路念完南台科技大學EMBA、中山大學EMBA，如今再回到國立中山大學攻讀企業管理研究所博士班。瑞得林國際股份有限公司董事長陳冠廷走過近30年的創業路，沒有把成功歸功於膽識或能力，反而一再說：「很多事情，是別人的成全。」
這樣的「讓利哲學」，也成為他一路走到今天最鮮明的企業性格。
近期，瑞得林以「Duoliv child safety安全雙拉控制捲簾」獲得國家玉山獎肯定。對一家專注窗簾零配件研發的企業而言，這不只是一座獎，更是多年投入安全設計與創新研發的成果。
國家玉山獎由中華民國國家企業競爭力發展協會主辦，歷屆獲獎者不乏大型企業。陳冠廷說，公司投入這項產品研發，起點並不是「市場還能賣多少」，而是一個非常直接的問題：能不能讓窗簾更安全？
過去國外曾發生兒童遭窗簾拉繩纏繞而造成傷亡的案例，讓他開始思考，傳統窗簾的繩索設計是否還有改變的可能。
瑞得林最早開發的安全產品，是在窗簾拉繩上設計特殊脫離機制。正常操作時能承受拉力，一旦兒童因意外將重量施加在繩索上，裝置便會自動脫落，以降低纏繞風險。
看似簡單，背後卻是一連串精密的力學控制。
「如果太容易斷，大人一拉就掉；如果太緊，小朋友真的發生危險時又斷不了。」陳冠廷說，第一代安全裝置推出後，在國際市場獲得不錯反應，但他並沒有因此停下。
他反問研發團隊：「既然我們都在想怎麼讓繩子安全脫落，有沒有可能乾脆不要繩子？」
一開始，工程人員認為幾乎不可能，「沒有繩子，窗簾怎麼轉？」但經過數年研發，團隊最終以直桿式操作機構取代傳統繩索，發展出此次獲獎的安全雙拉控制捲簾。
相關技術已取得台灣專利，美國專利亦已通過，目前正進行領證程序。為避免設計在正式上市前遭快速仿製，公司仍相當審慎，待智慧財產權布局更完整後，再推向市場。
這不是瑞得林第一次因設計受到肯定。陳冠廷表示，公司過去曾獲日本Good Design Award、德國iF Design Award、台灣精品獎、火炬獎等國內外獎項近六項，累積相關專利也約10件上下。
但若把時間往回拉30年，他的人生起點，與今日的國際設計獎、專利或博士班，幾乎看不出任何連結。
陳冠廷的創業故事，並不是從資本、學歷或家族事業開始，而是從高雄機場一件一件搬貨開始。
早年就讀遠東工專時，因家境並不寬裕，寒暑假期間，他到高雄機場擔任搬運工，靠體力賺取生活費。每天在貨物之間來回奔走，也讓年輕的他很早就意識到一件事。
「我不能一輩子靠勞力付出來賺錢。」
那個念頭，成為他人生第一次主動轉向的起點。
他沒有離開公司，而是直接向老闆爭取：「有沒有機會讓我去做業務？」
從搬運工轉進業務端，他開始真正接觸客戶、訂單、國際運輸與市場，也一步一步學會物流產業的運作。從最基層的勞力工作，到理解一筆貨物如何跨越國境、如何與客戶談判、如何建立國際網絡，他把同一個產業一路往深處鑽。
做著、學著，他最後又向老闆提出另一個更大的想法——自己出去創業。
讓他至今感念的是，當時的老闆不但沒有阻止，反而鼓勵他：「你自己出去開公司。」
於是，二十七歲的陳冠廷創立人生第一家公司「菁鼎國際物流」。
那時正逢台商大量前往中國大陸投資，許多台灣企業雖然進入上海、深圳等地布局，卻對當地物流業者缺乏信任，尤其涉及跨國貨運時，更希望找到熟悉台灣企業運作模式的合作夥伴。
陳冠廷恰好踩中了這個時代轉折。看準時機，也抓住時機。
他從上海、深圳承接貨物，再串接歐美市場，生意快速成長。回頭看這段經歷，他總把成功說得很淡，「就是運氣好，剛好踩到那個時機點。」但其實，那個機會之所以能被接住，前提仍是他早已從搬運、業務到國際物流，把這個產業一步一步做熟。
更具戲劇性的轉折，發生在多年之後。
有一次，他到上海拜訪當年的老闆。那時老闆已經七十多歲，準備退休。陳冠廷便開口詢問，有沒有可能把自己過去任職的母公司——金鼎國際物流，交給他承接。
這是一個很特別的人生迴圈。
他從金鼎最基層的搬運工做起，轉任業務，再從母公司走出去創立菁鼎；多年以後，又回頭併購自己人生唯一曾經任職過的那家公司。
但當時的他，並沒有足夠資金一次完成併購。
老闆卻再次成全了他。「你慢慢付。」這句話，陳冠廷一直記得。
最後，菁鼎與金鼎整併，合併後沿用「金鼎國際物流」之名。從一個機場搬運工，到成為昔日母公司的承接者，這段經歷也讓他愈來愈相信，一個人的成功，從來不只是自己的能力。
就在事業逐步擴大的過程中，另一位對他影響極深的夥伴也加入了。
這位朋友從英國返台，英文能力強、熟悉國際市場；陳冠廷則坦率承認，自己最大的弱項之一正是語言。
「我英文沒那麼強，做國際物流，英文又非常重要。」
所以他沒有勉強自己什麼都要會，而是選擇找一個比自己更強的人一起走。
這位夥伴後來不只參與金鼎國際物流，也與陳冠廷共同開拓另一個國際事業——逸活園藝，引進歐洲盆器第二品牌ELHO，主攻中高端精品花器、盆器市場。
ELHO在歐洲市場具有高度品牌知名度，產品定位偏向設計、質感與生活美學。逸活園藝將這類高價位、設計導向的盆器引進台灣，逐步打開國內市場，也讓兩人的合作從物流延伸至品牌代理與生活產業。
之後，陳冠廷再創立瑞得林國際股份有限公司，投入國際窗簾零配件與安全系統研發，產品百分之百以外銷市場為主。
三家公司，看似橫跨物流、園藝與窗簾不同產業，背後卻有一個共同特徵：都必須高度面對國際市場，也都少不了那位英文能力強、熟悉海外市場的夥伴。
最後，金鼎國際物流與逸活園藝，都由這位夥伴擔任董事長；陳冠廷自己則擔任瑞得林國際股份有限公司董事長。
外界有時會問他，事業明明是自己一路從無到有做起，為什麼願意把董事長的位置讓給別人？為什麼股份不全部握在自己手上？
這也是陳冠廷談創業時，最少見、卻最鮮明的一段價值觀。
「我們沒有那麼厲害。」他說得很直接。
在他看來，一個人之所以能夠把事業做起來，絕不是因為自己什麼都比別人強。
「如果不是這個朋友進來，我的國際市場不會開拓得那麼快。」
他的英文不是強項，夥伴就補上語言與國際溝通；自己熟悉產業、產品與市場，則在另一端創造價值。
所以在合作關係裡，他從來不認為「創辦人」就應該把所有權力、利益與頭銜抓在自己手上。
「你不是每一件事情都要穩贏。」
在他看來，讓夥伴擔任董事長、讓對方多一些股份，都不是「吃虧」，而是一種長期合作的選擇。
「你讓他掛董事長，讓他股份多一點，我覺得都沒有差。」
因為真正重要的，不是名片上誰的職稱比較大，而是這個團隊能不能一起把市場做大、一起走得更久。
而這位夥伴也用行動回應了他的信任。
瑞得林的窗簾產品百分之百外銷，每當陳冠廷需要海外市場、英文溝通或國際事務協助時，這名夥伴仍幾乎是「百分之百support」。
這讓陳冠廷更加確信，他一路走來最重要的經營哲學，不是「我要贏」，而是「我要讓別人也贏」。
「在合作當下，一定是要讓人家贏，不是什麼都以自己的利益為優先。」這句話，幾乎可以視為陳冠廷30年創業歷程的核心註解。
他看過太多人在生意場上凡事計較，每一筆利益都要占到最大，每一場合作都要自己贏到最後。但他認為，如果什麼都要贏，最終可能反而輸掉夥伴。
「有些人什麼都要贏，贏到最後，他沒有朋友，也沒有事業夥伴。」
所以，他寧可把利益分出去、把位置讓出去，也希望留下真正能夠互相信任、互相補足的人。
而這套「讓利哲學」，並不只是他與股東、夥伴之間的相處方式，更逐漸延伸成他對企業價值的理解。
他開始思考，一家公司做產品，究竟只是為了賺錢，還是能不能再多做一點對人真正有幫助的事情？
瑞得林投入窗簾安全產品研發，就是這個價值觀最具體的呈現。
最初，公司因注意到國外曾發生兒童遭窗簾拉繩纏繞致死的事故，開始思考如何降低這類風險。
第一代產品，是在傳統窗簾拉繩加入安全脫離機制。平常成人正常使用時不能輕易斷開，但一旦兒童意外遭拉繩纏繞、重量超過安全值時，裝置又必須能立即脫離。
產品成功上市、國際市場反應也很好。但陳冠廷沒有因此滿足。
他又問研發人員：「既然我們是在想辦法讓繩子遇到危險時斷掉，那為什麼不乾脆做一個沒有繩子的窗簾？」
研發團隊第一個反應是「不可能」。沒有繩子，窗簾怎麼操作？
但正因為這個問題看似不可能，他們反而花了數年持續研究，最後發展出以直桿操作、取代傳統繩索的安全系統，並進一步完成此次獲國家玉山獎肯定的「安全雙拉控制捲簾」。
從「讓繩子更安全」，走到「乾脆不要有繩子」，表面上是技術創新，背後卻仍是同一種思考：
不是先問「這能不能賺更多錢」，而是先問「這樣對使用的人是不是更好？」
「除了賺錢以外，我們做的東西，對這個世界是有幫助的，我覺得很重要。」這也是陳冠廷談企業時少有的堅持。
他認為，如果人生只追求賺錢，其實市場上還有很多比做製造、做研發更快速的獲利方式；但一家企業如果願意投入多年時間，去解決一個真實存在的安全問題，那份價值就不只是營收。
也因此，陳冠廷的「讓利」，其實有兩個層次。
第一個層次，是在人與人之間。
讓股東贏、讓夥伴贏、讓真正有能力的人擁有位置與利益，不必每一件事都以自己為中心。
第二個層次，是企業與使用者之間。
產品不能只讓公司賺錢，也要讓消費者得到更安全、更好的使用價值。
從金鼎國際物流、逸活園藝，到瑞得林國際，三個看似不同的事業，真正串起它們的，也許並不是產業本身，而是陳冠廷逐漸形成的一套企業哲學。
「很多事情，是別人的成全。」他始終把成功說得很輕。
但正因為他相信自己不是最厲害的人，所以願意讓專業的人站到前面；因為相信企業不是只為自己存在，所以願意把利益、機會與價值分出去。
讓夥伴贏，事業才有機會一起贏；讓產品真正對人有利，企業才有機會走得更久。
從高雄機場搬貨，到創立菁鼎；從回頭承接金鼎，到跨入逸活園藝與瑞得林；從一個人想辦法闖市場，到學會把舞台、利益與位置交給更適合的人，陳冠廷30年的創業路，最後濃縮成的，反而不是「如何贏過別人」。
而是——如何在讓別人也能贏的過程裡，把自己的路走得更遠。
而愈往企業經營深處走，他也愈發現自己不足。
從南台科技大學EMBA，到中山大學EMBA，如今再進入國立中山大學企管博士班攻讀DBA，他形容，「學習，是在堆疊你的高度」。
「以前知道得少，反而會覺得自己很厲害；當你愈學愈多，才發現自己其實微不足道。」
他形容，學習就像「站在巨人的肩膀上」。每一位教授、每一個不同領域的同學、每一次企業案例的討論，都可能成為另一個可以借力的肩膀。站的位置改變了，看事情的高度、廣度與角度，也跟著不同。
對一個已經有近30年創業與企業實戰經驗的人而言，陳冠廷說，中山大學企管博士班帶給他的，並不是重新教他「怎麼做生意」，而是更深層的「思維改變」。
尤其課堂上的企業案例，經常讓他把別人的危機，當成自己的「模擬考題」。
教授不一定直接給答案，而是在師生對談、同學討論中，不斷拋出問題。陳冠廷說，很多時候下課回家後，他腦中仍會繼續思考：「如果這件事情發生在我身上，我會怎麼處理？」
尤其讓陳冠廷感受深刻的，是中山大學企管博士班大量運用真實企業案例，引導學生從經營者角度重新思考危機管理與決策。他說，教授往往不急著告訴學生標準答案，而是透過一個又一個案例，讓大家反覆換位思考：「如果今天你就是這家公司的老闆，你會怎麼辦？如果你是發言人，你第一句話要怎麼說？」
其中，85°C曾經面臨的兩岸市場風波，就是令他印象深刻的一堂課。
陳冠廷舉例，當時蔡英文過境美國期間造訪85°C門市，原本看似單純的一次門市行程，卻因政治因素迅速延燒。消息傳至中國大陸後，部分輿論將事件與政治立場連結，質疑85°C的政治態度是台獨，進而引發抵制聲浪。
對一家在中國大陸擁有龐大市場的連鎖品牌而言，危機瞬間從單一門市事件擴大成為企業經營風暴。
陳冠廷在訪談中回憶，事件發生後，85°C為了回應中國大陸市場壓力，對外表達支持「九二共識」及兩岸和平等立場，試圖平息當地抵制；然而，這項危機處理又迅速引起台灣市場部分消費者反彈。
也就是說，原本企業面對的是中國大陸市場的抵制壓力，但當公司試圖透過政治表態挽救市場後，另一端的台灣消費者又產生不同情緒。
「大陸那邊也掉，台灣這邊也沒了。」
陳冠廷以自己在課堂上的理解形容，品牌在兩邊市場都承受壓力。他並提到，當時案例討論中所看到的市場變化相當劇烈，台灣市場甚至可能萎縮至原有規模的三成左右。對他而言，真正值得研究的並不是這個案例本身，而是企業的一次危機回應，為什麼可能讓原本的單一市場危機，擴大成兩個市場同時承受壓力。
「我們不是在批評它的發言人危機處理到底對不對。」
陳冠廷說，中山大學企管博士班帶給他的訓練，反而是要求自己離開事後評論者的位置，把自己真正放進企業決策核心。
「如果我是85°C的老闆，我怎麼處理？如果我是85°C的發言人，我怎麼處理？」
因為當企業同時面對兩個政治環境、兩個市場與不同消費者價值時，發言人說出的每一句話，都不再只是一句公關文字。
一句話可能救一個市場，也可能傷害另一個市場；原本為了解決危機而做出的回應，也可能成為下一場危機的起點。
這正是陳冠廷從85°C案例看到最深的一層。
「你會覺得，怎麼可能發生這樣的事情？但是它就是會發生。」
也因此，他認為中山的案例教學並不是要學生站在事情發生之後評論企業「哪裡做錯」，而是讓企業經營者提前練習：如果同樣的事情明天發生在自己的公司，自己有沒有能力在第一時間看清楚整個局勢？
第二個讓他受到強烈震撼的案例，則是加拿大戶外品牌始祖鳥（Arc’teryx）與國際知名藝術家蔡國強合作，在西藏高原進行煙火藝術活動所引發的企業危機。
陳冠廷說，這個案例之所以值得企業經營者反覆思考，是因為它並不是「只犯了一個錯」，而是在事件發展過程中出現一連串值得檢討的風險判斷。
首先，就是活動本身。
一個國際知名戶外品牌，選擇在西藏高海拔地區進行大型煙火爆破藝術活動，在事件曝光後立即引發爭議。外界首先質疑的，就是高原地區脆弱生態可能受到的影響；其次則涉及對當地文化、環境與土地的尊重；更大的品牌矛盾在於，一個長期與戶外、自然環境高度連結的國際品牌，為什麼在活動規畫之初，沒有充分預見環境議題可能帶來的巨大反作用力？
「它本來就不應該去喜馬拉雅山放鞭炮，它難道都沒有評估過嗎？」
這是陳冠廷在課堂案例討論中最直接的疑問。
而真正令他感到不可思議的，是危機並沒有在活動受到批評後停止。
事件延燒後，始祖鳥進一步對外說明並致歉，試圖切割或說明活動規畫與藝術創作之間的責任。陳冠廷形容，當企業的說法被外界解讀成將責任推向合作藝術家時，危機不但沒有降溫，反而再度引起中國大陸輿論強烈反彈。
原本外界追問的是：「為什麼要在高原進行這樣的活動？」
後來問題卻變成：「一家國際企業參與了整個活動，出了問題之後，怎麼可以把責任推給藝術家？」
於是，第一層的環境與文化爭議尚未處理完，第二層的企業責任與危機溝通爭議又接著出現。
陳冠廷說，這也是他在中山課堂上與同學反覆討論的關鍵：「這麼大的公司，怎麼可能會發生一連串的錯誤？」
從最初活動地點與形式的選擇，到環境及文化風險評估，再到事件爆發後的公開說明與責任歸屬，每一個環節理論上都應該有專業團隊評估，但最後卻可能一個決策接著一個決策，把企業推向更大的危機。
他在訪談中以「股票大跌」形容市場對事件的劇烈反應，也直言，企業原本面對的是活動本身引起的抵制與批評，後續發言若又讓消費者感覺企業在「甩鍋」，等於在第一個錯誤之後，「又踩了自己一腳」。
「爆破是一個問題，被大家抨擊之後，你又說這是藝術家的問題，結果整個又炸鍋。你會想，這麼大的公司，怎麼可能一連串把事情搞成這樣？」
但陳冠廷強調，課堂討論的目的仍然不是嘲笑一家企業犯錯。真正讓他帶回自己企業的問題是：「如果這件事情發生在我身上呢？」
這個問題，對已經創業近30年的陳冠廷而言，遠比評論別人的成敗更加沉重。
因為他知道，一家公司從零開始，要經過多少人的努力，才能累積品牌、客戶、技術與市場。
「我們經營企業都是兢兢業業的。」
可能20年、30年才建立起來的事業，卻可能因為一個沒有充分評估的決策、一場沒有預想到的事件，甚至一句危機發生後沒有處理好的發言，在短時間內讓市場、消費者與品牌信任一起受到衝擊。
85°C讓他看見的是，企業面對不同市場與政治環境時，一句對外發言可能產生完全不同的連鎖效應；始祖鳥讓他看到的，則是一個活動最初如果沒有做好風險評估，後續每一次危機處理，都可能再製造新的危機。
兩個案例看似完全不同，最後卻回到同一個企業管理核心——危機處理固然重要，但更重要的是危機發生以前，有沒有做好危機管理。
「我覺得這些危機處理，就是我們的練習題。」
陳冠廷說，中山大學帶給他的學習，正是在一次又一次案例裡，逼著自己先去經歷那些「還沒有發生在自己身上的危機」。
當教授不直接給答案，當不同產業背景的同學提出完全不同的觀點，他就必須重新檢視自己原本習以為常的企業判斷。
「如果我是老闆，我怎麼處理？如果我是發言人，我怎麼處理？」
一次次把自己放進別人的危機裡，也一次次拉高自己看企業的高度。
這就是他所說的「站在巨人的肩膀上」。
經營企業近30年，他已經累積大量實戰經驗，但進入中山大學企管博士班之後，他發現，經驗可以告訴自己過去怎麼成功，學習卻可以逼著自己思考：當明天出現一個過去從來沒有遇過的問題時，自己還有沒有能力做出正確判斷？
「你會覺得怎麼可能發生，但它就是會發生。」
而能不能在「不可能」真正發生以前，多想一步、多看一層，正是他認為自己重新走進中山大學教室後，帶回企業最重要的收穫之一。
這也讓陳冠廷更加體會，企業不能只學「危機處理」，更要建立「危機管理」的能力。真正好的危機處理，是在危機尚未形成之前，就具有辨識風險、預判後果與建立應變機制的能力。
「我覺得這些案例，就是我們的練習題。」
這正是他認為中山企管博士班帶給自己最重要的學習之一。數十年的企業實戰經驗讓他知道「事情怎麼做」，而重新進入校園，則讓他有機會抽離日常營運，重新追問「為什麼這樣做」、「還有沒有別的可能」以及「如果環境完全改變，我還能不能做出正確判斷」。
站在巨人的肩膀上，因此不只是知識的累積，更是思維與眼界的重新拉高。
這份學習，也逐漸回到他的企業經營。
面對近年景氣快速起伏，陳冠廷提出一個看似違反傳統企業擴張思維的原則：「把專業做到最強，把規模做到最小。」
他認為，企業並不是愈大愈好。組織一旦過度膨脹，就像大象，當市場環境劇烈改變時，很難迅速轉身；反而是精實的組織，更有能力因應景氣與市場變化。
規模可以小，但專業必須強到無法被取代。
「別人做不了的東西，他就只能來找你。」
而當產品逐漸具備無可取代性，下一個挑戰又隨之而來——創新永遠不能停。
「你只能一直往前走。」
從安全脫落拉繩，到乾脆拿掉繩索；從台灣專利到美國布局，他深知，再好的技術都有被追趕的一天。
而一路走來，他對企業存在價值的思考，也不再只有營收與獲利。
陳冠廷說，如果企業只為了賺錢，其實市場上還有很多可能更容易獲利的方式；但他更在意的是，自己做出來的東西，除了創造營收之外，是否真的「對這個世界有幫助」。
這一次獲得國家玉山獎肯定的產品，正來自這樣的起心動念。
從最早思考「如何讓繩子在危險時脫落」，到後來進一步追問「為什麼不能完全沒有繩子」，看似只是產品設計上的一步，背後卻是企業從使用者安全出發的價值選擇。
回顧近30年的創業路，陳冠廷沒有給自己一套華麗的成功學。
「就是認真。」
停了一下，他又補上一句：「還有不要什麼都跟人家爭。」
從搬運工、業務，到創業者；從覺得自己看見全世界，到承認自己的渺小；從追求公司成長，到思考產品是否真正對人有幫助，陳冠廷的企業人生似乎也完成了另一種轉變。
如今的他，仍回到中山大學企管博士班的教室裡，聽教授提出問題、和來自不同領域的同學討論企業案例，再把課堂上的思辨帶回自己經營多年的企業。
對他而言，攻讀博士不是企業有成之後為自己增加的一項頭銜，而是讓自己在走過近30年創業路後，仍然願意承認「我還有不知道的事情」。
因為知道自己的有限，所以願意讓利；因為知道自己的不足，所以持續學習；也因為一次次站上不同「巨人的肩膀」，他看見的不只是更大的市場，也看見企業經營背後更大的風險、責任與可能。
從機場搬運工一路走到國家玉山獎，陳冠廷仍在學習。
只是今天的他站得比30年前更高，看的也不再只是眼前的一筆生意，而是下一個企業決策來臨之前，自己能不能比昨天再多看一步、再遠一點。
【版權所有 翻印必究】#漾新聞 #高雄 #中山大學 #企管博士班 #DBA #陳冠廷 #瑞得林 #國家玉山獎 #創業 #企業管理 #金鼎國際物流 #逸活園藝 看更多新聞請點選【漾新聞官網】https://www.youngnews3631.com 看完整新聞請點選 漾新聞「即時新聞」 https://www.youngnews3631.com/news_home.php
原文網址：漾新聞專題｜從機場搬運工到玉山獎 陳冠廷「讓利哲學」走出30年創業路 如今站在巨人肩膀再看企業人生 https://www.youngnews3631.com/news_detail.php?NewsID=17970
【漾新聞記者陳雯萍／專題報導】從高雄機場搬貨的工讀生，到跨足國際物流、窗簾零配件與歐洲品牌花器代理；從自認「沒有念很多書」，一路念完南台科技大學EMBA、中山大學EMBA，如今再回到國立中山大學攻讀企業管理研究所博士班。瑞得林國際股份有限公司董事長陳冠廷走過近30年的創業路，沒有把成功歸功於膽識或能力，反而一再說：「很多事情，是別人的成全。」
這樣的「讓利哲學」，也成為他一路走到今天最鮮明的企業性格。
近期，瑞得林以「Duoliv child safety安全雙拉控制捲簾」獲得國家玉山獎肯定。對一家專注窗簾零配件研發的企業而言，這不只是一座獎，更是多年投入安全設計與創新研發的成果。
國家玉山獎由中華民國國家企業競爭力發展協會主辦，歷屆獲獎者不乏大型企業。陳冠廷說，公司投入這項產品研發，起點並不是「市場還能賣多少」，而是一個非常直接的問題：能不能讓窗簾更安全？
過去國外曾發生兒童遭窗簾拉繩纏繞而造成傷亡的案例，讓他開始思考，傳統窗簾的繩索設計是否還有改變的可能。
瑞得林最早開發的安全產品，是在窗簾拉繩上設計特殊脫離機制。正常操作時能承受拉力，一旦兒童因意外將重量施加在繩索上，裝置便會自動脫落，以降低纏繞風險。
看似簡單，背後卻是一連串精密的力學控制。
「如果太容易斷，大人一拉就掉；如果太緊，小朋友真的發生危險時又斷不了。」陳冠廷說，第一代安全裝置推出後，在國際市場獲得不錯反應，但他並沒有因此停下。
他反問研發團隊：「既然我們都在想怎麼讓繩子安全脫落，有沒有可能乾脆不要繩子？」
一開始，工程人員認為幾乎不可能，「沒有繩子，窗簾怎麼轉？」但經過數年研發，團隊最終以直桿式操作機構取代傳統繩索，發展出此次獲獎的安全雙拉控制捲簾。
相關技術已取得台灣專利，美國專利亦已通過，目前正進行領證程序。為避免設計在正式上市前遭快速仿製，公司仍相當審慎，待智慧財產權布局更完整後，再推向市場。
這不是瑞得林第一次因設計受到肯定。陳冠廷表示，公司過去曾獲日本Good Design Award、德國iF Design Award、台灣精品獎、火炬獎等國內外獎項近六項，累積相關專利也約10件上下。
但若把時間往回拉30年，他的人生起點，與今日的國際設計獎、專利或博士班，幾乎看不出任何連結。
陳冠廷的創業故事，並不是從資本、學歷或家族事業開始，而是從高雄機場一件一件搬貨開始。
早年就讀遠東工專時，因家境並不寬裕，寒暑假期間，他到高雄機場擔任搬運工，靠體力賺取生活費。每天在貨物之間來回奔走，也讓年輕的他很早就意識到一件事。
「我不能一輩子靠勞力付出來賺錢。」
那個念頭，成為他人生第一次主動轉向的起點。
他沒有離開公司，而是直接向老闆爭取：「有沒有機會讓我去做業務？」
從搬運工轉進業務端，他開始真正接觸客戶、訂單、國際運輸與市場，也一步一步學會物流產業的運作。從最基層的勞力工作，到理解一筆貨物如何跨越國境、如何與客戶談判、如何建立國際網絡，他把同一個產業一路往深處鑽。
做著、學著，他最後又向老闆提出另一個更大的想法——自己出去創業。
讓他至今感念的是，當時的老闆不但沒有阻止，反而鼓勵他：「你自己出去開公司。」
於是，二十七歲的陳冠廷創立人生第一家公司「菁鼎國際物流」。
那時正逢台商大量前往中國大陸投資，許多台灣企業雖然進入上海、深圳等地布局，卻對當地物流業者缺乏信任，尤其涉及跨國貨運時，更希望找到熟悉台灣企業運作模式的合作夥伴。
陳冠廷恰好踩中了這個時代轉折。看準時機，也抓住時機。
他從上海、深圳承接貨物，再串接歐美市場，生意快速成長。回頭看這段經歷，他總把成功說得很淡，「就是運氣好，剛好踩到那個時機點。」但其實，那個機會之所以能被接住，前提仍是他早已從搬運、業務到國際物流，把這個產業一步一步做熟。
更具戲劇性的轉折，發生在多年之後。
有一次，他到上海拜訪當年的老闆。那時老闆已經七十多歲，準備退休。陳冠廷便開口詢問，有沒有可能把自己過去任職的母公司——金鼎國際物流，交給他承接。
這是一個很特別的人生迴圈。
他從金鼎最基層的搬運工做起，轉任業務，再從母公司走出去創立菁鼎；多年以後，又回頭併購自己人生唯一曾經任職過的那家公司。
但當時的他，並沒有足夠資金一次完成併購。
老闆卻再次成全了他。「你慢慢付。」這句話，陳冠廷一直記得。
最後，菁鼎與金鼎整併，合併後沿用「金鼎國際物流」之名。從一個機場搬運工，到成為昔日母公司的承接者，這段經歷也讓他愈來愈相信，一個人的成功，從來不只是自己的能力。
就在事業逐步擴大的過程中，另一位對他影響極深的夥伴也加入了。
這位朋友從英國返台，英文能力強、熟悉國際市場；陳冠廷則坦率承認，自己最大的弱項之一正是語言。
「我英文沒那麼強，做國際物流，英文又非常重要。」
所以他沒有勉強自己什麼都要會，而是選擇找一個比自己更強的人一起走。
這位夥伴後來不只參與金鼎國際物流，也與陳冠廷共同開拓另一個國際事業——逸活園藝，引進歐洲盆器第二品牌ELHO，主攻中高端精品花器、盆器市場。
ELHO在歐洲市場具有高度品牌知名度，產品定位偏向設計、質感與生活美學。逸活園藝將這類高價位、設計導向的盆器引進台灣，逐步打開國內市場，也讓兩人的合作從物流延伸至品牌代理與生活產業。
之後，陳冠廷再創立瑞得林國際股份有限公司，投入國際窗簾零配件與安全系統研發，產品百分之百以外銷市場為主。
三家公司，看似橫跨物流、園藝與窗簾不同產業，背後卻有一個共同特徵：都必須高度面對國際市場，也都少不了那位英文能力強、熟悉海外市場的夥伴。
最後，金鼎國際物流與逸活園藝，都由這位夥伴擔任董事長；陳冠廷自己則擔任瑞得林國際股份有限公司董事長。
外界有時會問他，事業明明是自己一路從無到有做起，為什麼願意把董事長的位置讓給別人？為什麼股份不全部握在自己手上？
這也是陳冠廷談創業時，最少見、卻最鮮明的一段價值觀。
「我們沒有那麼厲害。」他說得很直接。
在他看來，一個人之所以能夠把事業做起來，絕不是因為自己什麼都比別人強。
「如果不是這個朋友進來，我的國際市場不會開拓得那麼快。」
他的英文不是強項，夥伴就補上語言與國際溝通；自己熟悉產業、產品與市場，則在另一端創造價值。
所以在合作關係裡，他從來不認為「創辦人」就應該把所有權力、利益與頭銜抓在自己手上。
「你不是每一件事情都要穩贏。」
在他看來，讓夥伴擔任董事長、讓對方多一些股份，都不是「吃虧」，而是一種長期合作的選擇。
「你讓他掛董事長，讓他股份多一點，我覺得都沒有差。」
因為真正重要的，不是名片上誰的職稱比較大，而是這個團隊能不能一起把市場做大、一起走得更久。
而這位夥伴也用行動回應了他的信任。
瑞得林的窗簾產品百分之百外銷，每當陳冠廷需要海外市場、英文溝通或國際事務協助時，這名夥伴仍幾乎是「百分之百support」。
這讓陳冠廷更加確信，他一路走來最重要的經營哲學，不是「我要贏」，而是「我要讓別人也贏」。
「在合作當下，一定是要讓人家贏，不是什麼都以自己的利益為優先。」這句話，幾乎可以視為陳冠廷30年創業歷程的核心註解。
他看過太多人在生意場上凡事計較，每一筆利益都要占到最大，每一場合作都要自己贏到最後。但他認為，如果什麼都要贏，最終可能反而輸掉夥伴。
「有些人什麼都要贏，贏到最後，他沒有朋友，也沒有事業夥伴。」
所以，他寧可把利益分出去、把位置讓出去，也希望留下真正能夠互相信任、互相補足的人。
而這套「讓利哲學」，並不只是他與股東、夥伴之間的相處方式，更逐漸延伸成他對企業價值的理解。
他開始思考，一家公司做產品，究竟只是為了賺錢，還是能不能再多做一點對人真正有幫助的事情？
瑞得林投入窗簾安全產品研發，就是這個價值觀最具體的呈現。
最初，公司因注意到國外曾發生兒童遭窗簾拉繩纏繞致死的事故，開始思考如何降低這類風險。
第一代產品，是在傳統窗簾拉繩加入安全脫離機制。平常成人正常使用時不能輕易斷開，但一旦兒童意外遭拉繩纏繞、重量超過安全值時，裝置又必須能立即脫離。
產品成功上市、國際市場反應也很好。但陳冠廷沒有因此滿足。
他又問研發人員：「既然我們是在想辦法讓繩子遇到危險時斷掉，那為什麼不乾脆做一個沒有繩子的窗簾？」
研發團隊第一個反應是「不可能」。沒有繩子，窗簾怎麼操作？
但正因為這個問題看似不可能，他們反而花了數年持續研究，最後發展出以直桿操作、取代傳統繩索的安全系統，並進一步完成此次獲國家玉山獎肯定的「安全雙拉控制捲簾」。
從「讓繩子更安全」，走到「乾脆不要有繩子」，表面上是技術創新，背後卻仍是同一種思考：
不是先問「這能不能賺更多錢」，而是先問「這樣對使用的人是不是更好？」
「除了賺錢以外，我們做的東西，對這個世界是有幫助的，我覺得很重要。」這也是陳冠廷談企業時少有的堅持。
他認為，如果人生只追求賺錢，其實市場上還有很多比做製造、做研發更快速的獲利方式；但一家企業如果願意投入多年時間，去解決一個真實存在的安全問題，那份價值就不只是營收。
也因此，陳冠廷的「讓利」，其實有兩個層次。
第一個層次，是在人與人之間。
讓股東贏、讓夥伴贏、讓真正有能力的人擁有位置與利益，不必每一件事都以自己為中心。
第二個層次，是企業與使用者之間。
產品不能只讓公司賺錢，也要讓消費者得到更安全、更好的使用價值。
從金鼎國際物流、逸活園藝，到瑞得林國際，三個看似不同的事業，真正串起它們的，也許並不是產業本身，而是陳冠廷逐漸形成的一套企業哲學。
「很多事情，是別人的成全。」他始終把成功說得很輕。
但正因為他相信自己不是最厲害的人，所以願意讓專業的人站到前面；因為相信企業不是只為自己存在，所以願意把利益、機會與價值分出去。
讓夥伴贏，事業才有機會一起贏；讓產品真正對人有利，企業才有機會走得更久。
從高雄機場搬貨，到創立菁鼎；從回頭承接金鼎，到跨入逸活園藝與瑞得林；從一個人想辦法闖市場，到學會把舞台、利益與位置交給更適合的人，陳冠廷30年的創業路，最後濃縮成的，反而不是「如何贏過別人」。
而是——如何在讓別人也能贏的過程裡，把自己的路走得更遠。
而愈往企業經營深處走，他也愈發現自己不足。
從南台科技大學EMBA，到中山大學EMBA，如今再進入國立中山大學企管博士班攻讀DBA，他形容，「學習，是在堆疊你的高度」。
「以前知道得少，反而會覺得自己很厲害；當你愈學愈多，才發現自己其實微不足道。」
他形容，學習就像「站在巨人的肩膀上」。每一位教授、每一個不同領域的同學、每一次企業案例的討論，都可能成為另一個可以借力的肩膀。站的位置改變了，看事情的高度、廣度與角度，也跟著不同。
對一個已經有近30年創業與企業實戰經驗的人而言，陳冠廷說，中山大學企管博士班帶給他的，並不是重新教他「怎麼做生意」，而是更深層的「思維改變」。
尤其課堂上的企業案例，經常讓他把別人的危機，當成自己的「模擬考題」。
教授不一定直接給答案，而是在師生對談、同學討論中，不斷拋出問題。陳冠廷說，很多時候下課回家後，他腦中仍會繼續思考：「如果這件事情發生在我身上，我會怎麼處理？」
尤其讓陳冠廷感受深刻的，是中山大學企管博士班大量運用真實企業案例，引導學生從經營者角度重新思考危機管理與決策。他說，教授往往不急著告訴學生標準答案，而是透過一個又一個案例，讓大家反覆換位思考：「如果今天你就是這家公司的老闆，你會怎麼辦？如果你是發言人，你第一句話要怎麼說？」
其中，85°C曾經面臨的兩岸市場風波，就是令他印象深刻的一堂課。
陳冠廷舉例，當時蔡英文過境美國期間造訪85°C門市，原本看似單純的一次門市行程，卻因政治因素迅速延燒。消息傳至中國大陸後，部分輿論將事件與政治立場連結，質疑85°C的政治態度是台獨，進而引發抵制聲浪。
對一家在中國大陸擁有龐大市場的連鎖品牌而言，危機瞬間從單一門市事件擴大成為企業經營風暴。
陳冠廷在訪談中回憶，事件發生後，85°C為了回應中國大陸市場壓力，對外表達支持「九二共識」及兩岸和平等立場，試圖平息當地抵制；然而，這項危機處理又迅速引起台灣市場部分消費者反彈。
也就是說，原本企業面對的是中國大陸市場的抵制壓力，但當公司試圖透過政治表態挽救市場後，另一端的台灣消費者又產生不同情緒。
「大陸那邊也掉，台灣這邊也沒了。」
陳冠廷以自己在課堂上的理解形容，品牌在兩邊市場都承受壓力。他並提到，當時案例討論中所看到的市場變化相當劇烈，台灣市場甚至可能萎縮至原有規模的三成左右。對他而言，真正值得研究的並不是這個案例本身，而是企業的一次危機回應，為什麼可能讓原本的單一市場危機，擴大成兩個市場同時承受壓力。
「我們不是在批評它的發言人危機處理到底對不對。」
陳冠廷說，中山大學企管博士班帶給他的訓練，反而是要求自己離開事後評論者的位置，把自己真正放進企業決策核心。
「如果我是85°C的老闆，我怎麼處理？如果我是85°C的發言人，我怎麼處理？」
因為當企業同時面對兩個政治環境、兩個市場與不同消費者價值時，發言人說出的每一句話，都不再只是一句公關文字。
一句話可能救一個市場，也可能傷害另一個市場；原本為了解決危機而做出的回應，也可能成為下一場危機的起點。
這正是陳冠廷從85°C案例看到最深的一層。
「你會覺得，怎麼可能發生這樣的事情？但是它就是會發生。」
也因此，他認為中山的案例教學並不是要學生站在事情發生之後評論企業「哪裡做錯」，而是讓企業經營者提前練習：如果同樣的事情明天發生在自己的公司，自己有沒有能力在第一時間看清楚整個局勢？
第二個讓他受到強烈震撼的案例，則是加拿大戶外品牌始祖鳥（Arc’teryx）與國際知名藝術家蔡國強合作，在西藏高原進行煙火藝術活動所引發的企業危機。
陳冠廷說，這個案例之所以值得企業經營者反覆思考，是因為它並不是「只犯了一個錯」，而是在事件發展過程中出現一連串值得檢討的風險判斷。
首先，就是活動本身。
一個國際知名戶外品牌，選擇在西藏高海拔地區進行大型煙火爆破藝術活動，在事件曝光後立即引發爭議。外界首先質疑的，就是高原地區脆弱生態可能受到的影響；其次則涉及對當地文化、環境與土地的尊重；更大的品牌矛盾在於，一個長期與戶外、自然環境高度連結的國際品牌，為什麼在活動規畫之初，沒有充分預見環境議題可能帶來的巨大反作用力？
「它本來就不應該去喜馬拉雅山放鞭炮，它難道都沒有評估過嗎？」
這是陳冠廷在課堂案例討論中最直接的疑問。
而真正令他感到不可思議的，是危機並沒有在活動受到批評後停止。
事件延燒後，始祖鳥進一步對外說明並致歉，試圖切割或說明活動規畫與藝術創作之間的責任。陳冠廷形容，當企業的說法被外界解讀成將責任推向合作藝術家時，危機不但沒有降溫，反而再度引起中國大陸輿論強烈反彈。
原本外界追問的是：「為什麼要在高原進行這樣的活動？」
後來問題卻變成：「一家國際企業參與了整個活動，出了問題之後，怎麼可以把責任推給藝術家？」
於是，第一層的環境與文化爭議尚未處理完，第二層的企業責任與危機溝通爭議又接著出現。
陳冠廷說，這也是他在中山課堂上與同學反覆討論的關鍵：「這麼大的公司，怎麼可能會發生一連串的錯誤？」
從最初活動地點與形式的選擇，到環境及文化風險評估，再到事件爆發後的公開說明與責任歸屬，每一個環節理論上都應該有專業團隊評估，但最後卻可能一個決策接著一個決策，把企業推向更大的危機。
他在訪談中以「股票大跌」形容市場對事件的劇烈反應，也直言，企業原本面對的是活動本身引起的抵制與批評，後續發言若又讓消費者感覺企業在「甩鍋」，等於在第一個錯誤之後，「又踩了自己一腳」。
「爆破是一個問題，被大家抨擊之後，你又說這是藝術家的問題，結果整個又炸鍋。你會想，這麼大的公司，怎麼可能一連串把事情搞成這樣？」
但陳冠廷強調，課堂討論的目的仍然不是嘲笑一家企業犯錯。真正讓他帶回自己企業的問題是：「如果這件事情發生在我身上呢？」
這個問題，對已經創業近30年的陳冠廷而言，遠比評論別人的成敗更加沉重。
因為他知道，一家公司從零開始，要經過多少人的努力，才能累積品牌、客戶、技術與市場。
「我們經營企業都是兢兢業業的。」
可能20年、30年才建立起來的事業，卻可能因為一個沒有充分評估的決策、一場沒有預想到的事件，甚至一句危機發生後沒有處理好的發言，在短時間內讓市場、消費者與品牌信任一起受到衝擊。
85°C讓他看見的是，企業面對不同市場與政治環境時，一句對外發言可能產生完全不同的連鎖效應；始祖鳥讓他看到的，則是一個活動最初如果沒有做好風險評估，後續每一次危機處理，都可能再製造新的危機。
兩個案例看似完全不同，最後卻回到同一個企業管理核心——危機處理固然重要，但更重要的是危機發生以前，有沒有做好危機管理。
「我覺得這些危機處理，就是我們的練習題。」
陳冠廷說，中山大學帶給他的學習，正是在一次又一次案例裡，逼著自己先去經歷那些「還沒有發生在自己身上的危機」。
當教授不直接給答案，當不同產業背景的同學提出完全不同的觀點，他就必須重新檢視自己原本習以為常的企業判斷。
「如果我是老闆，我怎麼處理？如果我是發言人，我怎麼處理？」
一次次把自己放進別人的危機裡，也一次次拉高自己看企業的高度。
這就是他所說的「站在巨人的肩膀上」。
經營企業近30年，他已經累積大量實戰經驗，但進入中山大學企管博士班之後，他發現，經驗可以告訴自己過去怎麼成功，學習卻可以逼著自己思考：當明天出現一個過去從來沒有遇過的問題時，自己還有沒有能力做出正確判斷？
「你會覺得怎麼可能發生，但它就是會發生。」
而能不能在「不可能」真正發生以前，多想一步、多看一層，正是他認為自己重新走進中山大學教室後，帶回企業最重要的收穫之一。
這也讓陳冠廷更加體會，企業不能只學「危機處理」，更要建立「危機管理」的能力。真正好的危機處理，是在危機尚未形成之前，就具有辨識風險、預判後果與建立應變機制的能力。
「我覺得這些案例，就是我們的練習題。」
這正是他認為中山企管博士班帶給自己最重要的學習之一。數十年的企業實戰經驗讓他知道「事情怎麼做」，而重新進入校園，則讓他有機會抽離日常營運，重新追問「為什麼這樣做」、「還有沒有別的可能」以及「如果環境完全改變，我還能不能做出正確判斷」。
站在巨人的肩膀上，因此不只是知識的累積，更是思維與眼界的重新拉高。
這份學習，也逐漸回到他的企業經營。
面對近年景氣快速起伏，陳冠廷提出一個看似違反傳統企業擴張思維的原則：「把專業做到最強，把規模做到最小。」
他認為，企業並不是愈大愈好。組織一旦過度膨脹，就像大象，當市場環境劇烈改變時，很難迅速轉身；反而是精實的組織，更有能力因應景氣與市場變化。
規模可以小，但專業必須強到無法被取代。
「別人做不了的東西，他就只能來找你。」
而當產品逐漸具備無可取代性，下一個挑戰又隨之而來——創新永遠不能停。
「你只能一直往前走。」
從安全脫落拉繩，到乾脆拿掉繩索；從台灣專利到美國布局，他深知，再好的技術都有被追趕的一天。
而一路走來，他對企業存在價值的思考，也不再只有營收與獲利。
陳冠廷說，如果企業只為了賺錢，其實市場上還有很多可能更容易獲利的方式；但他更在意的是，自己做出來的東西，除了創造營收之外，是否真的「對這個世界有幫助」。
這一次獲得國家玉山獎肯定的產品，正來自這樣的起心動念。
從最早思考「如何讓繩子在危險時脫落」，到後來進一步追問「為什麼不能完全沒有繩子」，看似只是產品設計上的一步，背後卻是企業從使用者安全出發的價值選擇。
回顧近30年的創業路，陳冠廷沒有給自己一套華麗的成功學。
「就是認真。」
停了一下，他又補上一句：「還有不要什麼都跟人家爭。」
從搬運工、業務，到創業者；從覺得自己看見全世界，到承認自己的渺小；從追求公司成長，到思考產品是否真正對人有幫助，陳冠廷的企業人生似乎也完成了另一種轉變。
如今的他，仍回到中山大學企管博士班的教室裡，聽教授提出問題、和來自不同領域的同學討論企業案例，再把課堂上的思辨帶回自己經營多年的企業。
對他而言，攻讀博士不是企業有成之後為自己增加的一項頭銜，而是讓自己在走過近30年創業路後，仍然願意承認「我還有不知道的事情」。
因為知道自己的有限，所以願意讓利；因為知道自己的不足，所以持續學習；也因為一次次站上不同「巨人的肩膀」，他看見的不只是更大的市場，也看見企業經營背後更大的風險、責任與可能。
從機場搬運工一路走到國家玉山獎，陳冠廷仍在學習。
只是今天的他站得比30年前更高，看的也不再只是眼前的一筆生意，而是下一個企業決策來臨之前，自己能不能比昨天再多看一步、再遠一點。
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